Stock JMB:Logiciel de gestion de stock sous excel

12 h 33 LOGICIEL

Stock JMB:logiciel de gestion de stock sous excel

Exemple de fiche de valorisation des stocks

11 h 03 COURS, LOGICIEL

Exemple de fiche de valorisation des stocks

Sur-stockage

15 h 20 COURS

Le premier signe de la mauvaise santé d'une entreprise est le sur-stockage,

sur-stockage peut découler d'une mauvaise gestion des approvisionnements ou des stocks, ou d'une rotation des stocks insuffisante.

Gestion des stocks et sur-stockage

La gestion des stocks est une activité-clé d'une entreprise. Afin de répondre à la demande des consommateurs tout en minimisant les coûts liés au stockage, il est impératif de

trouver un équilibre au niveau de :

v la gestion des approvisionnements ;

v la rotation des stocks ;

et ce, afin limiter le sur-stockage.

Éviter le sur-stockage

Stocker a un coût ; aussi, les entreprises ont tout intérêt à minimiser le sur-stockage.

En effet, le sur-stockage augmente :

Les charges fixes :

v locaux ;

v rangements stockage :

v machines.

Les charges variables :

v loyer, électricité :

v charges liées aux salaires du personnel :

v entretien ;

v dévaluation des stocks.

Les frais engendrés par le sur-stockage impactent aussi les immobilisations des capitaux : chaque produit stocké diminue la trésorerie de l'entreprise, d'où la nécessité d'avoir une rotation des stocks élevée.

Les risques du sous-stockage

Si le sur-stockage n'est pas bénéfique pour une entreprise, le sous-stockage ne l'est pas plus. Avoir des stocks trop faibles peut également avoir des conséquences négatives.

Le sous-stockage :

accroît les risques de rupture de stocks ;

diminue le chiffre d'affaires de l'entreprise ;

provoque le mécontentement des clients ;

désorganise la chaîne de production.

Rotation des stocks

15 h 14 COURS

Rotation des stocks

Pour une bonne gestion des stocks,
la rotation des stocks doit avoir une fréquence élevée, et la gestion des approvisionnements doit être optimale pour éviter le sur-stockage.

Enjeux de la rotation des stocks

La rotation des stocks est le renouvellement du contenu du stock d'une entreprise.
Le but d'une entreprise est d'avoir une rotation rapide des stocks afin d'en minimiser le coût. En effet, d'un point de vue comptable, si la rotation des stocks est rapide, l'amortissement des frais fixes pourra être réparti sur une plus grande quantité de marchandises.

Rotation des stocks et performance

La fréquence de rotation des stocks d'une entreprise est proportionnelle à sa compétitivité. Aussi, une entreprise qui a une rotation rapide de ses stocks est également une entreprise qui a une bonne activité.
Avoir une bonne rotation des stocks, c'est optimiser :

le gestion des approvisionnements ;
la gestion des stocks ;
les achats.

Calculer la rotation des stocks

La rotation des stocks peut être calculée. Les résultats du calcul donnent un nombre de jours et peuvent donc indiquer la fréquence de renouvellement des stocks sur une période donnée.

Formule de calcul

Le calcul de la rotation des stocks est le suivant :

(Stock de marchandises / Prix d'achat des marchandises vendues) × 360

Interprétation

Selon l'activité de l'entreprise, le renouvellement des stocks peut être plus ou moins fréquent. En plus du calcul de la rotation des stocks, il faut analyser :

La durée d'un cycle d'exploitation :

Plus le cycle est long, plus la rotation des stocks est lente.
Plus le cycle est court, plus la rotation des stocks est fréquente.

La saisonnalité de l'activité.
Le secteur d’activité de l’entreprise.

la fonction d'un responsable de la gestion de stock?

14 h 53

Lorsqu'il travaille en entrepôt, le responsable gestion des stocks coordonne et planifie l’activité des chefs d’équipe qui eux même supervisent des manutentionnaires et des caristes. Il suit les marchandises (produits alimentaires, articles high tech, textile...) de la réception à la livraison. Dans l’industrie, il gère les stocks de pièces détachées utiles à la fabrication. Le responsable de gestion des stocks consacre une grosse partie de son temps à gérer des bases de données, car tout est informatisé. Sa mission essentielle consiste à optimiser les flux et les processus. Il veille à la qualité des marchandises reçues ou à envoyer. Il gère les réclamations, vérifie que les bons de commande sont aux normes. Quitte à appeler les clients - distributeurs, chefs de rayon ou de production pour éviter les litiges. Les journées de travail démarrent parfois à 5 heures du matin pour finir à 20 heures. La pression des délais est très forte, Son pire cauchemar est la rupture de stock.

La démarque et sa gestion

12 h 37 COURS

La gestion de la démarque, principale cause de la démotivation du personnel, impose une remise en cause des méthodes de gestion des contrôles, dans tous les flux matières et financiers.

La démarque est l’obsession de la distribution, qui à cause de son amplitude peut voir rapidement s’effacer ses bénéfices. La tradition de la porosité de la caisse rend difficile à contrôler à partir d’un croisement entre mouvements produits et mouvements financiers, des flux ‘disparus’ ; les contrôleurs fiscaux ne sont pas mieux armés.

La démarque inconnue ( pertes non enregistrées hors inventaires ) a beaucoup de sources et représente sur le commerce Français en coût matière, un montant annuel de 4,35 Milliards d’Euros (1,29% du CA HT contre 1,23 % en moyenne européenne ) . Le Center for Retail Research (2006) donne la répartition suivante :

Donc la cause est incertaine, le lieu et le moment indéfini et le constat aléatoire. Cette démarque est mesurée en coût de perte de coût produit, mais n’inclue pas les coûts de contrôle qui s’élèvent en France à 1,44 Milliards € ( hors coûts traditionnels d’inventaires et coûts de systèmes d’information ) .

La gestion de la démarque incombe habituellement au personnel de magasin qui statistiquement en est une cause pour 1/3 ; il existe alors un traumatisme certain à faire réaliser un contrôle par une équipe qui s’auto-soupçonne. Le résultat économique est souvent déplorable, créant dans les équipes ‘magasins’ des dysfonctionnements préjudiciables à l’efficacité merchandising.

Le coût global de la démarque est tellement supérieur, au strict coût de la perte, que les méthodes de gestion des contrôles si elles aboutissent à drastiquement limiter la démarque inconnue peuvent présenter, sans scandale dans la distribution accompagnée, un coût nettement supérieur à celui de la démarque constatée avec les contrôles traditionnels : ce coût n’atteindra jamais le cumul des pertes matière avec la charge de gestion du turn-over ajouté du coût des ventes et clients perdus. Dans les boutiques d'une enseigne de luxe connue, l'ambiance déplorable créée par le soupçon et les surcroit d'horaires liés aux pertes et au tentatives de contrôle, transpire jusque dans les contacts clients/équipe et provoque méventes et perte de clientèle.

Les ventes de produits à forte valeur et à faible volume sont évidemment les plus surveillées, et celles sur lesquelles les méthodes les plus avancées sont testées. Pas forcement duplicables, avec d’autres contraintes de volume ou de prix unitaire, voir de disposition magasin, les expériences de la gestion de la démarque méritent d’être résumées ici dans leurs échecs et leurs réussites.

Un préalable évident : il n’est possible de prêcher la vertu, sans un minimum d’exemplarité. Le contrôle de la démarque engage l’enseigne et les points de vente, dans un processus de transparence des flux matières, financiers, encaissement et de présence de personnel. Il faut l’accepter. Ainsi dans cette chaine de restauration, toutes les entrées matière sont pesées et toutes les sorties également par destination y compris les pertes. La production code barrée est comparée à la commande et à la consommation qui est mise en regard de l’encaissement. Le coulage est alors informatiquement contrôlé dans des marges de tolérance qui permettent l’effort commercial ; et les pratiques d’élasticité liées à des entrées parallèles sont strictement encadrées. Aucun prélèvement de caisse avec ou sans refonte du ticket Z n'est donc possible.

Toutes les solutions employées ont pris en compte la globalité de la chaine de gestion des flux matières et des flux financiers. Sans cette approche globale, les différentes sources d’erreurs polluent les informations qui permettent de juguler, correctement les flux jusqu’à l’encaissement bancaire. Toujours dans l’étude du CRR, l’étiquetage électronique à la source sur base EAS ( qui permet le contrôle également à la sortie ) représente au mieux 10 % d’une catégorie de produit ( cosmétiques ).
L’étiquetage électronique à la source permet de quantifier des étiquettes attachées à un produit mais n’est efficace dans la suite de sa vie que pour assurer une sécurité de sortie ( vol à l’étalage ). C’est donc vers l’identification unitaire à la source ( électronique type RFID UHF, ou non ) que se sont portées depuis 1996, les expériences des enseignes très soumises aux risques de démarque. Il est intéressant de voir en 2006 quelles sont les attentes de la distribution vis-à-vis de la RFID et de mettre ces attentes en perspective des avantages tirés du retour d'expérience :

L’identification unitaire répond au premier item ( Inventaires et distribution ) avec pertinence. Inventorier par comptage d’unités est beaucoup moins aisé que d’accumuler des unités différentes : l’absence de risques de doublons ouvre l’inventaire dans l’espace et dans le temps ; il permet sur des sites multiples de gérer ‘’l’absent’’ sur la durée. Autre avantage attendu dans ce premier Item, la rapidité liée au transport électronique de l’information, d’où l’absence de manipulation mais aussi de visibilité du produit. L’expérience montre que le bât blesse et que des correctifs sont à apporter. Ce qui est lu c’est l'identifiant de l’objet et non l’objet lui-même et quand l’objet est un contenant, l’identifiant du contenant et non le contenu ( voir le cas Viagra ). Dans un inventaire physique, la quantité est associée au produit vu. Des mesures ont donc été imaginées pour s’assurer d’un meilleur taux de correspondance. Un inventaire en lui-même ne corrigera pas la démarque, il sert à évaluer et qualifier un stock. Croisé avec le contrôle des flux d’entrée et de sortie, l’inventaire offre une représentation de la démarque potentielle, depuis le dernier inventaire, à un instant et pourrait participer à la prévention des pertes ( 2^em Item ).

Cette étude ( CRR ) montre encore combien la démarche du contrôle de la démarque subit encore l’influence exclusive du vol à l’étalage et des coûts directs de personnel. C'est-à-dire des deux sources majoritaires de coûts. Et ce même dans des secteurs ( distribution parfum/cosmétique ) ou de par les dires des logisticiens, la démarque et le coulage ont lieu tout au long de la chaîne et ou l’ambiance de l’accompagnement est prépondérante pour la vente et la conservation du client.

Les entreprises qui ont accepté, très tôt d’évoluer dans cette démarche, ont rapidement compris que la démarche était globale ou qu’elle n’était pas. Par exemple les flux de facturation ne sont plus liés au flux théoriques d’expédition, mais aux flux constatés d’articles/objets mis dans leur contenant d’expédition lui même scellé et identifié.

Pour que le contrôle des flux d’articles, soit peu couteux et surtout peu traumatisant pour les équipes, il est inclus dans l’amélioration de la gestion administrative et technique des flux y apportant des services complémentaires ( ex : la traçabilité et la garantie fraicheur). L’efficacité du système impose que sans unité de lieu et de temps, et comme l’erreur est intrinsèque à chaque processus humain, la traçabilité de tous les passages serve de base au contrôle effectif des démarques inconnues.

Les flux financiers sont ensuite raccordés aux flux d’articles et ce exhaustivement pour que la balance flux financiers, flux matière soit intégralement équilibrée, jusqu'aux contrôles bancaires. Il est donc nécessaire qu’en l’absence d’EAS chez certains fournisseurs, un organe de répartition vienne apposer les identifiants et que soient créés des objets services pour toutes les ventes non associées à des mouvements d’articles.

La sortie magasin est contrôlée grâce à la disposition des traceurs et des portiques qui s’inscrivent dans la dynamique de liberté du chaland ( découverte , appropriation, déambulation ), et sont incorporés au concept. La trace de sortie d’objets non passés en caisse semble être en voie de résolution avec des RFID puissantes. Tout en étant conscient que la désolidarisation du traceur et de son support reste la faille essentielle de ces sécurités aveugles.

L’inventaire et l’implication du personnel magasin devient une formalité dans un océan d’informations qui recoupées permettent d’encadrer la probabilité de la source de la démarque.

La méthode de gestion de stock Wilson

18 h 19 COURS

Issue de la recherche opérationnelle, la formule de Wilson (1934) ou formule du lot économique détermine la période optimale de réapprovisionnement d'une unité de production (magasin, usine). Elle est couramment employée par les services logistiques. Elle a en fait été introduite dès 1913 par Harris.

Elle se fonde sur un modèle simpliste optimisant le coût de gestion d'un stock dans le cadre d'une période fixe de réapprovisionnement $T$ à déterminer. On suppose que la consommation par unité de temps (disons journalière) $k$ est certaine et identique tous les jours.
Le coût de gestion est évalué comme la somme d'un coût de stockage et d'un coût de lancement. Le coût de stockage est supposé linéaire en le nombre moyen d'unités en stock. Comme à chaque début de période on commande exactement les unités pour la consommation de la période, le stock initial est $k\cdot T$ et le stock final est nul. On a donc un stock moyen de $\frac{k \cdot T}{2}$ unités. Avec un coût de stockage par unité et par jour de $c_s$ euros, le coût de stockage par unité de temps est de $c_s \cdot \frac{k \cdot T}{2}$ . Le coût de lancement d'une commande est noté $c_l$ , soit $\frac{c_l}{T}$ euros par unité de temps. On peut donc exprimer le coût total de gestion par unité de temps en fonction de la période de réapprovisionnement par:
$C(T)=c_s \cdot \frac{k \cdot T}{2}+\frac{c_l}{T}$ Cette fonction de coût (hyperbolique) est minimale pour
$T=\sqrt{\frac{2c_l}{c_s\cdot k}}$ Et la quantité que l'on doit commander à chaque livraison est la suivante:
$Q=\sqrt{\frac{2c_l\cdot k}{c_s}}$ Les limites de cette formule résident dans le fait qu'elle est extrêmement dépendante de deux paramètres subjectifs : les coûts de stockage et de lancement.
En effet, les coûts de stockage sont en partie non proportionnels à la quantité stockée (c'est le cas par exemple du coût de location du hangar, structure), et les coûts de lancement sont difficile à évaluer : lancer une commande supplémentaire coûte le temps des salariés qui sont rémunérés (charge de travail affectée à une tâche), et quelques frais de papier/téléphone. Il faudra nécessairement prendre en compte les coûts de transport liés à la commande.