Constituer et entretenir un stock est une activité génératrice de nombreuses charges. Outre les charges immobilisées (coûts des stocks disponibles, coûts des bâtiments, coûts des terrains …) on y trouve des charges variables, associées aux diverses opérations d’entretien et de réapprovisionnement des stocks.
Gérer l’équilibre d’un magasin passe d’abord par une maîtrise de ces différentes charges. Car une optimisation ratée provoque incontestablement un déséquilibre, qui d’une manière ou d’une autre génère soit des coûts supplémentaires liés aux ruptures des stocks, soit une croissance des immobilisations financières due au surstockage.
Gérer l’équilibre d’un magasin passe d’abord par une maîtrise de ces différentes charges. Car une optimisation ratée provoque incontestablement un déséquilibre, qui d’une manière ou d’une autre génère soit des coûts supplémentaires liés aux ruptures des stocks, soit une croissance des immobilisations financières due au surstockage.
A- Les coûts de commande
Ils sont constitués par les éléments suivants :
- Coût des locaux (loyers, équipement informatiques, logiciels, exploitation du quai de déchargement)
- Coût du Personnel (charges salariales des agents assurant la gestion et le suivi des commandes. Sont inclus les acheteurs, les réceptionnaires et autres agents administratifs)
- Coût des fournitures administratives (bon de commande, imprimés, etc. …)
- Coût de préparation de la commande (déplacements des acheteurs, inspections, contrôle, …)
- Coût d’acquisition (évalué par unité de commande, il s’agit du prix réellement payé pour acquérir les produits)
B- Les coûts de stockage ou d’entreposage
| Ils sont constitués par les éléments suivants :
o Coût des magasins (amortissements ou location, taxe, électricité, assurances, …)
o Coût du Personnel (charges salariales des magasiniers, manutentionnaires, caristes agent de sécurité, agent de propreté …) o Coût des équipements (appareils de levage et de manutention, rayonnages, …) o Coût de gestion ou coût administratif(Ordinateur, fournitures de bureau, …) o Coût de possession (immobilisation financière) Les coûts de stockage varient en fonction des quantités de stocks. On les évalue en % du stock moyen | ||||
C- les coûts de pénurie
Ces derniers sont différents lors qu’il s’agit d’une pénurie interne et d’une pénurie externe à l’entreprise. En prenant l’exemple d’une entreprise de fabrication dont les produits finis sont en pénurie dans le marché :
- Le coût de pénurie externe englobe les pertes de commandes, le recours à la sous-traitance afin de satisfaire dans un délai raisonnable un maximum de clients, l’augmentation des charges de production (heures supplémentaires, maintenance des équipements…). En plus, une situation de pénurie externe a forcément un impact sur le client (insatisfaction, changement de fournisseur, appel à des concurrents…)
- Le coût de pénurie interne (absence de matière pour la fabrication des produits finis, ruptures de stocks) est surtout liés à la désorganisation de l’unité de production et aux pertes engendrées par cette pénurie. Ces dernières se justifient essentiellement par la main d’œuvre inoccupée mais payée, l’arrêts des machines, la production basse, la formation des goulets d’étranglement …
Pour certaines classes ou catégories d’articles, la prévention d’une éventuelle rupture de stock, se résume par la mise en place d’un stock de sécurité. Evidemment, ce stock engendre une immobilisation financière et des charges d’entretien que nous pouvons réunir en coût du stock de sécurité.
Faire une gestion optimale des stocks évitera de créer une hémorragie financière qui peut aboutir au déclin de l’entreprise toute entière. Il ne faut ni avoir des stocks trop bas, ni avoir des stocks trop élevés, mais le juste milieu. D’autre part, il ne faut pas tout gérer en stock. La nécessité d’affecter la gestion d’un article au magasin doit être justifié.
Des stocks trop élevés, c’est aussi des valeurs des matières plus élevées, des capitaux immobilisés, des magasins plus grands, donc des coûts de possession, coûts d’exploitation, coûts de dépréciation ou d’obsolescence plus élevés.
Des stocks trop bas sont la cause de pénurie et rupture de stocks avec toutes les conséquences, le nombre de commende de réapprovisionnement plus élevé, donc une augmentation du coût de commande ; des retards de livraison en aval, des pertes de ventes et de clients …
