La
gestion de la démarque, principale cause de la démotivation du
personnel, impose une remise en cause des méthodes de gestion des
contrôles, dans tous les flux matières et financiers.
La
démarque est l’obsession de la distribution, qui à cause de son
amplitude peut voir rapidement s’effacer ses bénéfices. La tradition de
la porosité de la caisse rend difficile à contrôler à partir d’un
croisement entre mouvements produits et mouvements financiers, des flux
‘disparus’ ; les contrôleurs fiscaux ne sont pas mieux armés.
La
démarque inconnue ( pertes non enregistrées hors inventaires ) a
beaucoup de sources et représente sur le commerce Français en coût
matière, un montant annuel de 4,35 Milliards d’Euros (1,29% du CA HT contre 1,23 % en moyenne européenne ) . Le Center for Retail Research (2006) donne la répartition suivante :
Donc
la cause est incertaine, le lieu et le moment indéfini et le constat
aléatoire. Cette démarque est mesurée en coût de perte de coût produit,
mais n’inclue pas les coûts de contrôle qui s’élèvent en France à 1,44
Milliards € ( hors coûts traditionnels d’inventaires et coûts de
systèmes d’information ) .
La
gestion de la démarque incombe habituellement au personnel de magasin
qui statistiquement en est une cause pour 1/3 ; il existe alors un
traumatisme certain à faire réaliser un contrôle par une équipe qui
s’auto-soupçonne. Le résultat économique est souvent déplorable, créant
dans les équipes ‘magasins’ des dysfonctionnements préjudiciables à
l’efficacité merchandising.
Le
coût global de la démarque est tellement supérieur, au strict coût de
la perte, que les méthodes de gestion des contrôles si elles aboutissent
à drastiquement limiter la démarque inconnue peuvent présenter, sans
scandale dans la distribution accompagnée, un coût nettement supérieur à
celui de la démarque constatée avec les contrôles traditionnels : ce
coût n’atteindra jamais le cumul des pertes matière avec la charge de
gestion du turn-over ajouté du coût des ventes et clients perdus. Dans
les boutiques d'une enseigne de luxe connue, l'ambiance déplorable créée
par le soupçon et les surcroit d'horaires liés aux pertes et au
tentatives de contrôle, transpire jusque dans les contacts
clients/équipe et provoque méventes et perte de clientèle. 
Les
ventes de produits à forte valeur et à faible volume sont évidemment
les plus surveillées, et celles sur lesquelles les méthodes les plus
avancées sont testées. Pas forcement duplicables, avec d’autres
contraintes de volume ou de prix unitaire, voir de disposition magasin,
les expériences de la gestion de la démarque méritent d’être résumées
ici dans leurs échecs et leurs réussites.
Un
préalable évident : il n’est possible de prêcher la vertu, sans un
minimum d’exemplarité. Le contrôle de la démarque engage l’enseigne et
les points de vente, dans un processus de transparence des flux
matières, financiers, encaissement et de présence de personnel. Il faut
l’accepter. Ainsi dans cette chaine de restauration, toutes les entrées
matière sont pesées et toutes les sorties également par destination y
compris les pertes. La production code barrée est comparée à la commande
et à la consommation qui est mise en regard de l’encaissement. Le
coulage est alors informatiquement contrôlé dans des marges de tolérance
qui permettent l’effort commercial ; et les pratiques d’élasticité
liées à des entrées parallèles sont strictement encadrées. Aucun prélèvement de caisse avec ou sans refonte du ticket Z n'est donc possible.
Toutes
les solutions employées ont pris en compte la globalité de la chaine de
gestion des flux matières et des flux financiers. Sans cette approche
globale, les différentes sources d’erreurs polluent les informations qui
permettent de juguler, correctement les flux jusqu’à l’encaissement
bancaire. Toujours dans l’étude du CRR, l’étiquetage électronique à la
source sur base EAS ( qui permet le contrôle également à la sortie )
représente au mieux 10 % d’une catégorie de produit ( cosmétiques ).
L’étiquetage
électronique à la source permet de quantifier des étiquettes attachées à
un produit mais n’est efficace dans la suite de sa vie que pour assurer
une sécurité de sortie ( vol à l’étalage ). C’est donc vers l’identification unitaire à la source ( électronique type RFID
UHF, ou non ) que se sont portées depuis 1996, les expériences des
enseignes très soumises aux risques de démarque. Il est intéressant de
voir en 2006 quelles sont les attentes de la distribution vis-à-vis de
la RFID et de mettre ces attentes en perspective des avantages tirés du
retour d'expérience :
L’identification
unitaire répond au premier item ( Inventaires et distribution ) avec
pertinence. Inventorier par comptage d’unités est beaucoup moins aisé
que d’accumuler des unités différentes : l’absence de risques de
doublons ouvre l’inventaire dans l’espace et dans le temps ; il permet
sur des sites multiples de gérer ‘’l’absent’’ sur la durée. Autre
avantage attendu dans ce premier Item, la rapidité liée au transport
électronique de l’information, d’où l’absence de manipulation mais aussi
de visibilité du produit. L’expérience montre que le bât blesse et que
des correctifs sont à apporter. Ce qui est lu c’est
l'identifiant de l’objet et non l’objet lui-même et quand l’objet est un
contenant, l’identifiant du contenant et non le contenu ( voir
le cas Viagra ). Dans un inventaire physique, la quantité est associée
au produit vu. Des mesures ont donc été imaginées pour s’assurer d’un
meilleur taux de correspondance. Un inventaire en lui-même ne corrigera
pas la démarque, il sert à évaluer et qualifier un stock. Croisé
avec le contrôle des flux d’entrée et de sortie, l’inventaire offre une
représentation de la démarque potentielle, depuis le dernier
inventaire, à un instant et pourrait participer à la prévention des
pertes ( 2em Item ).
Cette
étude ( CRR ) montre encore combien la démarche du contrôle de la
démarque subit encore l’influence exclusive du vol à l’étalage et des
coûts directs de personnel. C'est-à-dire des deux sources majoritaires
de coûts. Et ce même dans des secteurs ( distribution parfum/cosmétique )
ou de par les dires des logisticiens, la démarque et le coulage ont
lieu tout au long de la chaîne et ou l’ambiance de l’accompagnement est
prépondérante pour la vente et la conservation du client.
Les
entreprises qui ont accepté, très tôt d’évoluer dans cette démarche,
ont rapidement compris que la démarche était globale ou qu’elle n’était
pas. Par exemple les flux de facturation ne sont plus liés au flux
théoriques d’expédition, mais aux flux constatés d’articles/objets mis
dans leur contenant d’expédition lui même scellé et identifié.
Pour
que le contrôle des flux d’articles, soit peu couteux et surtout peu
traumatisant pour les équipes, il est inclus dans l’amélioration de la
gestion administrative et technique des flux y apportant des services
complémentaires ( ex : la traçabilité et la garantie fraicheur).
L’efficacité du système impose que sans unité de lieu et de temps, et
comme l’erreur est intrinsèque à chaque processus humain, la traçabilité
de tous les passages serve de base au contrôle effectif des démarques
inconnues.
Les
flux financiers sont ensuite raccordés aux flux d’articles et ce
exhaustivement pour que la balance flux financiers, flux matière soit
intégralement équilibrée, jusqu'aux contrôles bancaires. Il est donc
nécessaire qu’en l’absence d’EAS chez certains fournisseurs, un organe
de répartition vienne apposer les identifiants et que soient créés des
objets services pour toutes les ventes non associées à des mouvements
d’articles.
La
sortie magasin est contrôlée grâce à la disposition des traceurs et des
portiques qui s’inscrivent dans la dynamique de liberté du chaland (
découverte , appropriation, déambulation ), et sont incorporés au
concept. La trace de sortie d’objets non passés en caisse semble être en
voie de résolution avec des RFID puissantes. Tout en étant conscient
que la désolidarisation du traceur et de son support reste la faille
essentielle de ces sécurités aveugles.
L’inventaire
et l’implication du personnel magasin devient une formalité dans un
océan d’informations qui recoupées permettent d’encadrer la probabilité
de la source de la démarque.
à déterminer. On suppose que la consommation par unité de temps (disons journalière) 
est certaine et identique tous les jours.
et le stock final est nul. On a donc un stock moyen de 
unités. Avec un coût de stockage par unité et par jour de 
euros, le coût de stockage par unité de temps est de 
. Le coût de lancement d'une commande est noté 
, soit 
euros par unité de temps. On peut donc exprimer le coût total de
gestion par unité de temps en fonction de la période de
réapprovisionnement par:
